ハーバート・サイモンが説く「納得解」の経営論

合理性の限界を超えて：ハーバート・サイモンが説く「納得解」の経営論

1. 経営とは「意思決定」の連続である

かつて経営学の世界では、組織を「動かすための仕組み」や「効率的な管理」の視点から捉えるのが主流でした。しかし、サイモンは1947年の著書『経営行動（Administrative Behavior）』において、全く新しい視点を提示しました。

「経営の本質は、意思決定である」

彼は、組織内のあらゆる行動は、それに先立つ「決定」によって方向づけられていると考えました。役員会での戦略決定から、現場スタッフのささいな判断に至るまで、組織の成果はそれら無数の決定の集積によって決まります。したがって、経営を理解するということは、人間が組織の中でどのように意思決定を行うかを理解することに他ならないのです。

2. 「経済人」という幻想への挑戦

サイモンが登場する以前、古典派経済学では人間を**「経済人（Homo Economicus）」**と仮定していました。経済人とは、以下のような能力を持つ「全知全能の意思決定者」です。

• すべての選択肢を把握している。

• それぞれの選択肢がもたらす結果を正確に予測できる。

• 自分の価値体系に基づき、利益を最大化する「最適解」を常に選べる。

しかし、サイモンはこのモデルに異を唱えました。現実の経営者が直面する世界は、あまりに複雑で、不確実で、情報の断片に満ちています。どれほど優秀なリーダーであっても、未来を完璧に予見し、無限の選択肢を検討することは不可能です。

3. 「限定された合理性」というパラダイムシフト

ここでサイモンが提唱したのが、彼の理論の核心である**「限定された合理性（Bounded Rationality）」**という概念です。

人間は合理的に振る舞おうと意図してはいるものの、認知能力には限界があり、利用できる情報も時間も限られている。だからこそ、人間は「最適解」を求めるのではなく、自分たちが設定した一定の基準を満たす**「満足解（Satisficing）」**で妥協せざるを得ない、という考え方です。

この「満足（Satisfy）」と「妥協・十分（Suffice）」を組み合わせた造語である「サティスファイシング」は、現代のビジネスにおいても極めて重要な示唆を与えてくれます。完璧を求めて決断を遅らせるよりも、許容できる範囲で最善と思われる決断を迅速に下し、状況に合わせて修正していく。このアプローチこそが、変化の激しい現代経営のリアルなのです。

4. 組織という「意思決定の装置」

では、個人の能力に限界がある中で、なぜ組織は巨大なプロジェクトを成し遂げられるのでしょうか。サイモンは、**「組織の役割は、個人の限定された合理性を補完することにある」**と説きました。

組織は、個人の判断基準をあらかじめ設定し、必要な情報を収集・提供し、役割を分担することで、個人の認知限界を超えた「組織としての合理性」を実現します。

• 権限の体系： 誰が何を決定すべきかを明確にする。

• コミュニケーション： 意思決定に必要な情報を適切な場所に届ける。

• 訓練と教育： 個人の判断精度を高める。

このように、サイモンにとって組織とは単なる人の集まりではなく、効率的な意思決定を行うための**「情報処理システム」**だったのです。

5. プログラム化された決定と、そうでない決定

サイモンは、組織における意思決定を大きく2つのタイプに分類しました。

彼は、コンピュータサイエンスの先駆者として、定型的な決定はアルゴリズムやシステムに任せるべきだと考えました。一方で、非定型的な決定には人間の創造性や洞察が必要となります。現代におけるAI（人工知能）の活用も、まさにこのサイモンの視点を具現化したものと言えるでしょう。

6. 現代ビジネスへの教訓：完璧主義という罠を回避せよ

サイモンの経営論を現代の文脈で読み解くと、いくつかの重要な教訓が浮かび上がります。

① 「データが足りない」という言い訳を捨てる

ビッグデータの時代、私たちは「もっとデータがあれば完璧な判断ができる」と考えがちです。しかし、サイモンの教えによれば、情報は多すぎても人間の処理能力を超えてしまいます。重要なのは「情報の量」ではなく、どの情報に注目するかという**「注意（Attention）」の管理**です。

② 組織文化は「判断の前提」を形作る

サイモンは、組織が個人の意思決定に影響を与える方法として「判断の前提（Premise）」の提供を挙げました。優れた組織文化とは、社員が迷ったときに「我が社ならこう判断する」という共通の価値基準を持っている状態を指します。これにより、微細な指示がなくとも組織全体が合理的に動けるようになるのです。

③ 失敗を前提としたプロトタイピング

「満足解」の考え方は、現代のアジャイル開発やリーン・スタートアップと親和性が高いものです。最初から完璧なプロダクトを目指すのではなく、まずは基準を満たす最小限の製品（MVP）を世に出し、フィードバックを得ながら改善していく。これは、まさに限定された合理性の中で生きる私たちの知恵と言えます。

7. 結びに：サイモンが遺した「人間への信頼」

ハーバート・サイモンは、人間の知能をコンピュータになぞらえて分析しましたが、それは人間を機械として見たわけではありません。むしろ、**「限界があるからこそ、人間は工夫し、協力し、組織を作るのだ」**という深い人間理解に基づいています。

不確実な未来に向かって舵を切る経営者やリーダーにとって、サイモンの「限定された合理性」は、肩の荷を軽くしてくれると同時に、進むべき道を示す灯台となります。

私たちは全知全能ではありません。しかし、自らの限界を認め、組織の知恵を結集し、勇気を持って「納得できる解」を選び取ること。その積み重ねこそが、経営という名の果てなき旅の正体なのかもしれません。